Štyri esá výberu zamestnancov

Už sa vám niekedy stalo, že ste sa pri výbere alebo riadení ľudí zmýlili? Keďže sa manažéri na celom svete vzácne zhodujú v tom, že práve práca s ľuďmi je tou najťažšou súčasťou ich práce, rád by som sa s vami podelil o niekoľko praktických tipov, ktoré vám ju uľahčia. Začneme tým najdôležitejším: výberom.

Jedným zo základných chýb, ktorých sa firmy dopúšťajú je, že výberom a starostlivosťou o personál nepoverujú nikoho. Viem vám s istotou povedať, že okrem majiteľa firmy je manažér ľudských zdrojov tá najdôležitejšia osoba vo firme. Faktom je, že tejto práci sa niekto venuje neustále, či už ste to vy, vaša manželka alebo sekretárka, no v 90% firiem je náplň práce tohto postu zanedbávaná. Prvým pravidlom úspešného výberu je teda jasne určiť, kto je zaň zodpovedný a dohliadať na to, aby sa na túto životne dôležitú prácu nezabudlo.

Nespadnite do pasce

Mnohí, aj skúsení vyberači ľudí robia jednu veľkú chybu: svoje hodnotenie zakladajú na osobnosti a správaní uchádzača. Viete, že je dokázané, že sa väčšina z nich rozhoduje o prijatí či neprijatí už v prvých troch minútach – často dokonca podvedome? Je v ľudskej povahe hľadať okolo seba ľudí, ktorí sú nám charakterovo blízki. Osobnosť je skutočne dôležitá: podľa prieskumov závisí práve od nej, či sa kandidát novom poste uchytí. Prečo však tvrdím, že riadiť sa pri výbere v prvom rade ňou je nesprávne?

Výsledky hrajú prím

Každý manažér chce do firmy prijať niekoho, kto je skvelý producent a dokáže mať skvelé výsledky. Osobne používam nasledujúce štyri kritériá – štyri esá výberu, ktoré ma pri výbere ľudí ešte nikdy nesklamali. Uvádzam ich tu v poradí podľa ich dôležitosti.

Prvým esom, ktoré by ste mali ako manažér mať v ruke, je schopnosť vyhodnotiť tzv. výkonnostné nastavenie mysle uchádzača. V praxi to znamená, že musíte byť schopný určiť, či je uchádzač prirodzene orientovaný na výsledky, alebo je orientovaný na činnosť. Samozrejme, je potrebné, aby boli u každého človeka prítomné obe zložky, ale bez ohľadu na to, akú prácu má robiť, výsledky sú vždy dôležitejšie než činnosť samotná. Prvoradým kritériom je, či daný človek dokáže urobiť to, čo od neho potrebujete.

A tu môže osobnosť po prvýkrát zamiešať karty! Poznali ste už niekoho, kto mal veľmi dobré výsledky, ale vychádzalo sa vám s ním ťažko? Celkom určite áno. Otázne je, či by ste ho kvôli tomu vyhodili. Niektorí manažéri možno áno, ale bola by to chyba. Osobne by som radšej mal vo firme stovku „vytáčačov“, ktorí by ale dokázali urobiť to, čo treba, ako stovku slušných ľudí, ktorých by som platil za nulové výsledky. Ak chcete zistiť, či je osoba orientovaná na výsledky, jednoducho sa jej spýtajte na jej výsledky v minulosti. Možno pri položení tejto otázky zistíte, že jej mnoho ľudí ani len neporozumie. Ak je to tak, svedčí to o jedinej veci: na výsledky orientovaní nie sú.

Ochotný nevedko je lepší ako skúsený truhlík

Kritérium číslo dva je ochota. Tu mám na mysli ochotu zlepšovať sa, učiť sa, skúšať niečo nové a neustále rásť. Prečo je tak dôležitá? Nuž, väčšina ľudí sa pri výbere díva najprv na kompetentnosť – na to, či je osoba schopná robiť svoju prácu. Ale aj tu robí mnoho manažérov chybu: sú ohromení kandidátovou kompetentnosťou, ale neuvedomujú si, že nie je veľmi ochotný. Neskôr im tento človek robí problémy: nie vždy je ochotný urobiť to, čo od neho žiadajú, je viac netolerantný, má stále viac požiadaviek a nechce sa učiť, lebo to už predsa všetko vie. Áno, je schopný, ale jeho šéf si kvôli nemu každý deň trhá vlasy. Asi by sme sa zhodli na tom, že mať takéhoto „vševedka“ firme neprospieva.

Je omnoho optimálnejšie nájsť niekoho, kto je veľmi ochotný, hoci kompetentnosť mu možno chýba. Má to jednoduchý dôvod: čo je možné ľahšie zlepšiť, ochotu alebo technické znalosti? Zlepšenie ochoty je náročné a musíte s tým mať dobré skúsenosti. To neznamená, že je to nemožné: existujú nástroje Hubbardovej technológie manažmentu, ktoré vám v tomto vedia pomôcť, ale ak ich nepoznáte, radšej prijmite toho ochotnejšieho a nekompetentného, lebo nedostatok vedomostí hravo doplníte.

Ako testovať ochotu? Opäť sa pýtajte: „Povedzte mi, kedy ste naposledy v práci urobili niečo, čo nebolo súčasťou vašich povinností, ale prejavilo vašu ochotu pomôcť.“ Aj tu si však dávajte pozor. Uchádzač vám môže dať naspamäť naučený nádherný príbeh, ktorý si prečítal na internete alebo v knihe o pracovných interview. Položte teda nasledujúcu otázku: „Kto by to vedel potvrdiť?“ Cez uchádzačovu masku nepreniknete tým, že budete „spoločenský“ alebo „milý“. Radšej buďte priamy a dívajte sa do očí.

Vedomosti v praxi

Tretím kritériom je know-how. Hoci sa môže zdať, že kompetentnosť a know-how sú tie isté veci, nie je to tak. Know-how sú praktické vedomosti, ktoré človek vie použiť, nie teória. Už roky sa držím zlatého pravidla: nikdy neverím životopisom. Mám na to dva dôvody. Po prvé, vyše polovica kandidátov v nich klame alebo svoje údaje aspoň „prikrášľuje“. Po druhé, aj v prípade, že uchádzač o svojich znalostiach a schopnostiach hovorí pravdu, nikdy neviete, do akej miery ich dokáže prakticky použiť. Iba rozprávaním ich nepreveríte, preto ich radšej otestujte priamo. Ak prijímate účtovníka, dajte mu účtovné knihy vašej firmy za posledné roky, pár minút na to, aby si ich prešiel, a po tomto čase sa ho spýtajte na nejaké odporúčania. Ak potrebujete sekretárku, ktorá vie po francúzsky, nájdite niekoho, kto po francúzsky vie a nechajte ich rozprávať sa. Váš možný budúci šéf inžinierov by si mal byť schopný vyhrnúť rukávy a aspoň sa pokúsiť opraviť stroj, ktorý vám stojí na reklamačnom oddelení, a podobne. Tento test nemusí trvať hodiny: podstatné je, aby ste videli, či danú prácu uchádzač dokáže robiť.

Dostávame sa k poslednému, štvrtému kritériu: osobnosti. Tá je tým posledným, čomu by ste mali venovať pozornosť. Áno, osobnosť je mimoriadne dôležitá, ale svoje posledné miesto na zozname má z dobrého dôvodu. Platí totiž, že počas toho, ako sa budete venovať prvým trom kritériám, osoba postupne odhodí svoju masku a vy uvidíte, kto sa pod ňou v skutočnosti skrýva. Budete sa tak vedieť rozhodnúť na základe skutočnej personality uchádzača, či chcete do firmy prijať niekoho s jeho charakterom. Jediné, čomu sa vyhnete, je vlastná zaujatosť.

V ideálnom prípade by ste mali prijímať ľudí, ktorí excelujú vo všetkých štyroch oblastiach. Mám pre vás však zlú správu: všetci takí už prácu majú. Existujú postupy, pomocou ktorých ich viete pritiahnuť a zaujať, ale ich úspech závisí v prvom rade od vás. Takisto, druhou stranou mince je vedieť, ako k uchádzačovi pristupovať po tom, čo je prijatý, a osobitnú kapitolu tvorí nasledujúca otázka: je možné opäť naštartovať schopného človeka, ktorý trpí „syndrómom vyhorenia“? Odpoveďou na všetky tieto otázky je „áno“, no o tom až nabudúce.

Autor: Patrick Valtin

Foto: Rudolf Baranovič • www.baranovic.sk